Corona: Så funkar hemarbetets psykologi
Organisationspsykologen Jonas Mosskin tar tempen på arbetslivet i coronapandemins spår.
Vårt samhälle har i och med pandemin utsatts för en extraordinär påfrestning. Den har påverkat människors vardag och arbetsliv på ett sällan skådat sätt. Våra institutioner har tvingats hantera påfrestningar på ett sätt och i en hastighet som vore det en actionthriller. Coronakrisen har också blivit ett stresstest som satt fingret på hur ledar-skap utövas i kris. Så hur har medarbetare och chefer påverkats när mångas arbete förflyttats från kontoret till hemmet? Och vad finns att tänka på inför jobbstarten efter sommaren?
Endre Sjövold, en av Norges främsta forskare och experter på team och ledarskap uttrycker det enkelt:
– När vi arbetar hemma och virtuellt leder det till att cheferna tappar kontroll. Men vi tappar också kontakten med varandra när vi inte småpratar vid kaffeautomaten eller i korridoren. De flesta medarbetare får fler schemalagda möten i denna kris. Och det blir slitsamt. Många uttrycker att arbetsdagen har blivit tuffare med få pauser. Vi har alla drabbats av ”Zoom-fatigue” – Zoomtrötthet.
Den svenska organisationspsykologen Anders Risling håller med.
– Videomöten är rätt värdelösa. När jag arbetar med grupper brukar jag skicka iväg deltagarna på en promenad där de får ringa varandra två och två. Lite rörelse och kontakt gör att många kommer tillbaka och är energifyllda. Vi måste komma bort från skärmarna.
Så vilket ansvar har chefer att faktiskt skapa bra förutsättningar för att mötas effektivt? Endre Sjövold påpekar att det är arbetsledarna som ska reglera vår tid och begränsa antalet möten. Det har varit en av deras viktigaste uppgifter under våren. Vi vet inte exakt hur arbetslivet kommer att te sig efter sommaren, men för Endre Sjövold är det centralt att skapa en stark struktur för vad som ser ut att vara ett i alla fall delvis fortsatt distans-arbete.
– För mycket struktur är normalt farligt för att skapa bra samtal men när vi arbetar virtuellt krävs det en god struktur. Det kräver också mer kommunikation.
Det stämmer överens med min upplevelse av att arbeta med grupper virtuellt. Dåligt planerade möten blir snabbt plågsamt uppenbara för alla som deltar.
När jag ringer Simon Western, som är brittisk psykoanalytiker, forskare och författare till flera böcker om ledarskap, sitter han i köket på den irländska västkusten i Galway. Vårt möte blir försenat för att han har sin fyra- och sexåring hemma eftersom skolorna fortfarande är stängda.
För honom handlar ledarskap under coronakrisen om att skapa trygghet – att låta människor få tala med varandra om det som gör dem osäkra och oroliga.
– Kan chefen stå ut med osäkerheten och sprida det neråt i organisationen, då skapas det ett utrymme för reflektion och tänkande och inte bara handling. Kan vi dra ner på vår aktivitet blir vi bättre på att prioritera det viktigaste. Att härbärgera osäkerheten här och nu, leder till att vi fattar bättre beslut.
Vi har alltså fått ett ökat behov av att reflektera för att kunna fatta vettiga beslut. Vi behöver prata mer med varandra för att hitta rätt sätt att möta de nya utmaningar som vi ställs inför. Krisen har skapat ett tryck på chefer att visa handlingskraft, men att det i sig har också visat sig kunna bli en fallgrop.
– Initialt drabbades våra samhällen av en akut kris. En chock, säger Simon Western.
– För vissa var den omedelbara responsen förnekelse. Ledare som Boris Johnson fortsatte att skaka hand med människor. De trodde att de var onåbara, immuna mot viruset. Men det var de ju inte. Den andra responsen var att bli väldigt aktiva. Aktivitet utan genomtänkta tankar är ett slags maniskt försvar för det obehagliga som detta virus är. Att visa sig handlingskraftig var viktigare än att faktiskt lösa några svåra problem. Nu efter några månader har vi hamnat i en kollektiv känsla av att vi kört fast. Vi har insett att krisen är mer utdragen och långvarig. Då har mer av melankoli brett ut sig i organisationer.
Melankolin stämmer väl överens med min egen upplevelse. Både jag själv och många i min omgivning uttrycker en lågmäld frustration över att livet har blivit tråkigt. Det finns en dysterhet som lagt sig som en tjocka över våra samhällen. Allt roligt som bryter av vardagens monotoni är inställt.
Jag ringer psykologen Renate Grönvold Bugge som sedan 45 år har arbetat med trauma, organisationer och krishantering i arbetslivet. Hon ledde bland annat krishanteringen efter Utöya-massakern 2011.
– Om man är rädd gör man vad som helst för att skydda sin familj. Panik är en känsla som mobiliserar oss för att överleva. Nu har det varit panik och överlevnad på makronivå. Då tänker man inte så klart. De i ledarpositioner tog beslut i hast och under panik.
Det stämmer med min egen upplevelse av politiska beslut om att stänga gränser, förbjuda export av medicinsk utrustning, och så vidare. Och med Simon Westerns beskrivning av ledares maniska agerande. Vad kännetecknar då arbetsplatserna under coronakrisen enligt Renate Grönvold Bugge?
– Det har varit mycket av omsorgsledarskap. Med omsorgsledarskap menar jag att cheferna behöver visa att de bryr sig och ofta följa upp hur medarbetare mår. Att skapa förutsägbarhet och trygghet. Det har krävts tuffa beslut under denna vår, men utan omsorg kommer man ingen vart med tuffa beslut.
En organisation jag själv samarbetar med hade en färdig pandemiplan sedan sars för tio år sedan. Eftersom organisationen bedriver samhällsviktig verksamhet så fanns det en beredskap och planering som nu bara var att implementera. Det skapade lugn och trygghet i organisationen. Renate Grönvold Bugge instämmer.
– Om man har en beredskap finns ofta ett ägarskap till beredskapsplanen från medarbetarna. Man är mentalt förberedd och då finns det mer tillit. Annars skapas lätt frustration. Det har varit viktigt att fatta beslut och att kommunicera och informera medarbetarna under krisen. Att möta medarbetarna på det sätt som fungerar och vara närvarande. Direktkontakten kan inte delegeras bort!
Det får mig att tänka på hur jag uppmuntrat alla chefer jag träffat i mitt arbete som organisationspsykolog att ha korta och mer frekventa avstämningar med sina medarbetare. En vecka kan vara en evighet när allt ändras dag för dag. Men Renate Grönvold Bugge pekar också på en annan sida av myntet.
– Det är slitsamt att kommunicera så mycket. Det finns också en risk att cheferna blir för engagerade och förlorar sig i detaljer och tappar den strategiska blicken för verksamheten. Strategi och framtidsfrågor måste tas omhand, men det kan fördelas till fler personer.
Ett annat spår handlar om de specifika utmaningarna i välfärdssektorn. Det har varit en enorm press på skola, vård och omsorg. Ingela Thylefors, forskare, organisationspsykolog och författare till flera böcker om att leda i offentlig sektor, säger att de flesta chefer har gjort så gott de kunnat.
– På ett sätt är det lättare att vara chef nu. Det finns en väldig lojalitet och uppställning från många medarbetare inom skola, vård och omsorg. Det vanliga gnället, små konflikter och tjafs, bleknar i skuggan av den krissituation vi befinner oss i nu.
Ingela Thylefors poängterar också att vi närmar oss en ny fas. Under våren har många medarbetare i välfärdssektorn sprungit ett sprintlopp. De flesta trodde att när sommaren kommer då är det här över. Ett kvartal kan man ställa upp, kavla upp armarna och hugga i. Det ger energi och mening. Men nu visar det sig att sprintloppet är ett långdistanslopp. Inför semestrarna, som i skrivande stund inte kommit igång, är Ingela Thylefors rädd för att luften kommer att gå ur många.
– Tid för återhämtning kräver också resurser. Men välfärdssektorns medarbetare kan inte vara hemma. De måste gå till jobbet. Det kommer att bli svårt att hantera. Håglösheten kommer att breda ut sig, tror jag.
En sak som jag har funderat på är varifrån den svenska strategin om öppenhet och tillit till medborgarna kommer ifrån. Historikerna Lars Trägårdh och Henrik Berggren skriver i sin klassiska bok Är svensken människa från 2006, att Sverige i likhet med andra nordiska länder är ett högtillitsamhälle. De beskriver en statsindividualism där vi har hög tilltro till att staten skyddar oss mot faror. Det svenska samhället har de senaste decennierna utsatts för stora omvälvningar och det finns undersökningar som visar att allt fler har låg tillit till staten. Ingela Thylefors menar att tilliten till staten delvis har vittrat sönder.
– Många har sett att samhället har luckor och problem, där inte minst välfärdens organisering med new public management skickar signaler om att vi ska rapportera en massa saker för att vi inte litar på er. Styrningsmodellen i välfärden har tyvärr en sådan underliggande mekanism.
Samtidigt har vi under coronakrisen sett att myndigheterna kommer med rekommendationer och inte hårda regler. Det visar på att staten faktiskt litar på sina medborgare.
– Så även om det finns brister med tillitskontraktet så har staten i form av både politiker och myndigheter visat hög tilltro till medborgarna, säger Ingela Thylefors.
När jag talar med flera norska kolleger påpekar de att den tilltron har norska myndigheter inte vågat ha till sina medborgare. Flera statsvetare har påpekat att det är det unika med den svenska förvaltningsmodellen med självständiga myndigheter som är orsaken till den svenska vägen. Anders Risling, som arbetat mycket mot den statliga sektorn, håller med.
– I Sverige riskerar politikerna att hamna i konstitutionsutskottet om de lägger sig i myndigheterna för mycket. Då kallas det ministerstyre. I Norge och Danmark är det tvärtom. Där riskerar ministrarna att hamna i konstitutionsutskottet om de inte bestämmer. Det blir helt olika dynamik för det politiska ledarskapet. På gott och ont.
Ingela Thylefors menar att det även finns kulturella skillnader mellan de nordiska ländernas ledarskapsideal.
– En svensk ledare ska vara redig, förnuftig och resonerande, men inte glamorös och för handlingskraftig. Det går inte hem. Statsepidemiologen Anders Tegnells offentliga stil är precis så.
Jag ringer min norske vän Alexander Read, tidigare fjälljägare och organisationskonsult, numera professionell äventyrare. Han beskriver den norska statsministerns ledarstil.
– Erna Solberg har varit extremt tydlig. Det har inte funnits något utrymme för tolkningar av vad som gäller. Alla har anpassat sig och följt detta. Jag har nästan blivit lite rädd över att det har varit så lite politisk debatt. Det har varit pressträffar på en så konkret nivå att även barn ska förstå vad som gäller. För oss norrmän har ju ni svenskar framstått som väldigt otydliga.
Jag skrattar och drar mig till minnes olika samtal med vänner och uppdragsgivare om hur man ska tolka rekommendationerna. Det finns minst sagt många olika tolkningar av Folkhälsomyndigheten råd. Alexander Read fortsätter:
– Men det finns också mycket fascination och beundran för den svenska linjen. Vi har börjat öppna upp samhället nu och vi sneglar på Sverige. Ni har nog haft lite otur. Ni har fått en kalldusch med covid-19 men kommer ju troligen fortare ur krisen än vi. Vi är kvar med osäkerheten under lång tid. Jag tvivlar på att politikerna kommer att stänga ner samhället helt igen om smittan tar fart. Det är ett för högt mentalt och ekonomiskt pris med karantän.
Uthållighet har varit ett svenskt mantra. Uthållighet i åtgärder. Det finns också en koppling till begreppet resiliens, alltså motståndskraft att hantera en kris. Här är uthållighet en nyckelfaktor. Att göra tillräckligt mycket under tillräckligt lång tid för att hantera pandemin.
Anders Risling pekar också på en annan viktig sak som sker just nu.
– Just nu plattas organisationer till. Det sker mitt under brinnande kris. Höga chefer släpper sargen och slutar begära in rapporter på allt möjligt onödigt. I stället går de ner på golvet och möter mellanchefer och medarbetare. Då skapas tillit och förståelse. Det är häftigt att se. Bra ledningar har börjat lyssna på mellancheferna och medarbetarna.
Ingen jag talar med hoppas att vi går tillbaka till det normala efter krisen.
– Mellan 25 och 50 procent av vad vi gjorde tidigare är i själva verket onödigt. Det har den här krisen blottlagt. Nu hoppas jag att vi inte går tillbaka i de gamla hjulspåren utan vågar göra permanenta förändringar i arbetlivet, säger Anders Risling.
Några månader är för kort för att utvärdera hur ledarskapet och arbetslivet förändrats. Men alla jag talar med tror att organisationerna har förändrats i grunden. Vi kommer inte att gå tillbaka till hur det var före pandemin. Simon Western påpekar att ledarskap faktiskt handlar om att inte veta men att ändå agera under osäkerhet. Osäkerheten har aldrig varit större än i dag. Låt oss vara ödmjuka inför det.
Jonas Mosskin är organisationspsykolog.
