Psykologens 4 bästa ledarskapsråd

Brita Helleberg är organisationspsykolog. Hennes guide publicerades först i Modern Psykologi 4/2020. Illustration: Graham Samuels.

Alla ledare är unika och verksamheter skiljer sig åt. Men i mitt arbete med ledarutveckling ser jag många gemen­samma teman som ledare kämpar med. De återkommer oavsett om du är chef, projektledare, ord­förande i bostadsrätts­föreningen eller idrott­s­tränare. Här följer några av de vanligaste utmaningarna – och förslag på lösningar.

1. Skapa engagemang. Endast 16 procent av de anställda är aktivt engagerade i sitt arbete, enligt en Gallup­undersökning från 2017, och en av de vanligaste frågorna ledare ställer är hur de kan motivera sina medarbetare. Som ledare blir du ofta ombedd att hjälpa till med att lösa problem. Det kan finnas olika anledningar till att medarbetarna ber dig om hjälp. De kanske verkligen behöver din åsikt? Men det kan lika väl handla om att de vill stämma av om de har mandat att fatta beslut.

Lösning: När du ställs inför ett problem – börja med att lyssna på personen som tagit upp det. Ställ följdfrågor för att verkligen förstå vad problemet handlar om, innan du försöker lösa det. När du väl förstår orsaken till problemet, fundera tillsammans över vems problemet är och vem som ska lösa det. Att utföra en lösning åt någon annan är inte så motiverande. Risken finns att personen känner att hen hamnar ”i baksätet” och blir passiv. Eftersom vi människor har ett behov av att känna oss självständiga, bör vi in­kludera andra genom att låta dem hitta olika lösningar på problemet samt få utrymme att testa den de själva tror är bäst. Det skapar delaktighet och en vilja att ta ansvar för verksamheten.

2. Få till förändring. Hur får man medarbetare att lämna synsättet ”så har vi alltid gjort”? De flesta organisationer genomgår regelbundet förändringar. Verksamheten utvecklas, sparkrav leder till nedskärningar och innovationer rör om i produkt- och tjänsteutbud. Att införa nya arbetssätt är något som alla ledare kämpar med. Många tänker att förändring är svårt, men om vi verkligen
motiverar och förklarar så kommer medarbetarna att förstå varför det är viktigt att genomföra förändringen och orka göra den! 

Eller är det så? Tänk om det handlar mindre om viljekraft och mer om något annat? Enligt psykologiforskaren Wendy Wood vid Duke university i USA går ungefär 45 procent av det vi gör under en dag på ren vana. Vi kopplar på autopiloten och agerar som vi alltid gjort. Smart av hjärnan som därigenom sparar energi åt oss! Tänk hur det skulle vara om vi behövde tänka igenom varje litet steg: ”Nu gör jag kaffe genom att först sätta in ett nytt filter, sen öppnar jag burken med kaffepulver … ?” 

Men när vi ska göra något på ett nytt sätt behöver vi lägga mer energi. Så hur kan du som ledare hjälpa någon annan att förändra sina beteenden?

Lösning: Genom att tydliggöra vilket beteende som förväntas i en given situation sänker vi tröskeln för att förändra ett beteende. Om du som ledare är för generell och säger ”nu ska vi vara mer proaktiva” så är det för luddigt. Det blir svårt för andra att veta vilka specifika beteenden de ska förändra på möten, i mejl eller i samtal med kunder. Ju mer specifik du är, desto lättare blir det att göra på det nya sättet, exempelvis den tydliga instruktionen: ”Gå igenom checklistan med ­teamet vid projektstart.” Lägg mindre fokus på att förklara och motivera, och mer på att sänka svårighetsgraden.

3. Odla en hållbar kultur. Hur driver man resultat utan att få personalen att köra in i väggen? Dagens arbetsupp­gifter blir allt mer komplexa. Vi har en bredare kunskap och förståelse inom olika om­råden, fler tjänstebaserade arbeten, digitalisering och en ökande global konkurrens. Detta ställer krav på de anställda att lära sig nytt i större utsträckning än förut. Fråga dig detta: finns det ett alternativ till att skruva upp tempot och ständigt öka pressen på individerna?

Lösning: Kanske är lösningen att vi blir bättre på att jobba tillsammans och hjälpas åt att lösa problemen? Med andra ord jobba smartare, snarare än att enskilda individer ska jobba hårdare? En studie från 2016 i tidskriften Harvard Business Review visar att anställda i dag tillbringar 50 procent mer tid på att sam­arbeta med andra i dag än för 20 år sedan. Det krävs att vi sam­arbetar mer för att lösa de allt mer komplexa uppgifterna. Som ledare behöver du stötta samarbetet genom att säkra att alla i teamet är på väg åt samma håll. Vet alla vilka målen är och på vilket sätt de själva och de andra i gruppen bidrar för att nå dessa? Ett exempel på en metod för att göra detta är ”team debrief”, alltså att utvärdera i efterhand vilka handlingar som tog teamet till målet, något som organisationspsykologen Scott Tannenbaum såg kunde öka teamets prestation med upp till 25 procent i en studie från 2013.

4. Anpassa ledarskapet. Som ledare har man personer med olika behov i sitt team. Självklart är det viktigt att se vad som motiverar varje enskild medarbetare. Men det är lätt att gå vilse när man gör det. Att anpassa ledarskapet efter individbehov handlar mindre om att förklara för varandra vem man är och varför man gör som man gör, och mer om vad varje enskild individ behöver för att nå hela teamets och sina egna individuella mål.

Lösning: Du behöver inte förstå varje människas innersta och vem den egentligen är. (Lyckas vi någonsin med det, ens med oss själva?) Människors beteenden påverkas mer av miljön de befinner sig i, än av deras personlighet. Fokusera på vad ni behöver göra för att nå målen. Var överens inom teamet om hur ni behöver agera mot varandra för att nå era mål, sätt era ”spelregler”. Som ledare ska du se till att alla agerar enligt er överenskommelse, detta görs bäst genom att återkoppla på det som teammedlemmarna gör bra och för er närmre målen. Det behöver inte vara en stor grej, se bara till att återkopplingen är återkommande och specifik kring vad som gjorts bra. Prata med dina medarbetare om hur de mår och hur det går för dem. Men att tänka att det som görs bra rullar på av sig självt; det är en prestationsfallgrop! Tyvärr bryter ibland någon mot spelreglerna och som ledare behöver du uppmärksamma att detta inte är okej. Det är viktigt att reagera tidigt, redan vid små avsteg från överenskomna regler för att skapa trygghet i gruppen.

Brita Helleberg är organisationspsykolog. Hennes guide publicerades först i Modern Psykologi 4/2020: PrenumereraLösnummer | För skärm (Google play) | För skärm (Itunes) | 

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut /  Ändra )

Google-foto

Du kommenterar med ditt Google-konto. Logga ut /  Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut /  Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut /  Ändra )

Ansluter till %s